Ο Διευθύνων Σύμβουλος (CEO) της "Χρυσός Οδηγός", Αθανάσιος Ράπτης, μιλάει για τον ψηφιακό μετασχηματισμό της εταιρείας, ποιο ήταν το βασικό μάθημα από αυτή τη διαδικασία και τι αλλαγές χρειάστηκε να γίνουν προς την ψηφιακή εποχή. Ακόμη, κάνει λόγο για τη διαφοροποίηση της εταιρικής κουλτούρας η οποία πλέον, όπως σημειώνει, "διέπεται από ομαδικότητα, προσαρμοστικότητα, ευκινησία και την ανάπτυξη προσωπικών δεξιοτήτων". Επιπλέον, ο ίδιος εξηγεί πώς η πανδημία έχει αλλάξει το εργασιακό μοντέλο, πώς το αντιμετώπισε η εταιρεία ενώ δίνει και συμβουλές σε νέα στελέχη που επιθυμούν να αναλάβουν χρέη CEO.
- O Χρυσός Οδηγός είναι μια εταιρεία που μετασχηματίστηκε πλήρως από το έντυπο στην ψηφιακή εποχή. Ποια είναι τα βασικά μαθήματα που πήρατε απ' αυτή τη διαδικασία;
Το βασικό μάθημα είναι η ανάγκη συνεχούς παρακολούθησης, μελέτης και αξιολόγησης τόσο του κλάδου όσο και του γενικότερου οικονομικού και επιχειρηματικού περιβάλλοντος, έτσι ώστε έγκαιρα να είναι σε θέση ο οργανισμός να ξεκινήσει τη διαδικασία του μετασχηματισμού. Παρακολούθηση όχι μόνο του ανταγωνισμού και των διεθνών πρακτικών αλλά και της αλλαγής στις καταναλωτικές, κοινωνικές και οικονομικές συνήθειες των καταναλωτών. Στην περίπτωση του Χρυσού Οδηγού, η διαδικασία μετασχηματισμού ξεκίνησε από την απλή διαπίστωση ότι ο καταναλωτής έχει αλλάξει τον τρόπο που αναζητεί πληροφορίες. Παλαιότερα το έκανε μέσω των έντυπων καταλόγων, πλέον αυτό πραγματοποιείται μέσα από τα digital εργαλεία. Και στις 2 περιπτώσεις το value proposition είναι το ίδιο. Είμαστε ο συνδετικός κρίκος ανάμεσα στον τελικό χρήστη και την επιχείρηση όταν η αναζήτηση γίνεται διαδικτυακά.
- Τι αλλαγές χρειάστηκε να κάνετε ως εταιρεία όλο αυτό το διάστημα;
Επανασχεδιάσαμε το Business Model του οργανισμού για να μπορεί να ανταποκριθεί στις διαφοροποιημένες πλέον ανάγκες τόσο των πελατών μας όσο και του τελικού χρήστη των υπηρεσιών μας. Ξεκινήσαμε με τους βασικούς συνεργάτες μας. Στο παρελθόν ήταν οι εκτυπωτικές εταιρείες τώρα πλέον είναι η Google, το Facebook, Website Platform Providers Content providers κλπ. Διαφοροποιήσαμε τις βασικές μας δραστηριότητες από παρόχους έντυπης πληροφόρησης σε digital experts που αποτελούν One Stop Shop για τις ΜΜΕ σε ό,τι αφορά τη ψηφιακή τους παρουσία. Επίσης σημαντικές αλλαγές ήταν επιτακτικές στο coststructure, τα revenue streams καθώς και στους τρόπους με τους οποίους επικοινωνούμε με τον πελάτη. Ωστόσο η μεγαλύτερη και δυσκολότερη αλλαγή αφορούσε το ανθρώπινο δυναμικό του οργανισμού. Ο IT admin μετασχηματίστηκε σε Web Development Team, o υπεύθυνος εντύπου σε Product & Content Developer ενώ παράλληλα νέοι ρόλοι όπως PPC Product Strategist, Web developer, Web designer, κλπ. εμφανίστηκαν. Παράλληλα άλλαξε και ο ρόλος της ομάδας πωλήσεων οι οποίοι μετασχηματίστηκαν από one-off πωλητές σε Account Managers και διαχειριστές της ψηφιακής παρουσίας του Μικρομεσαίου επιχειρηματία. Παράλληλα έπρεπε να σχεδιάσουμε εκ νέου τη διαδικασία πρόσληψης νέων στελεχών με διαφορετικά skills αλλά και την εκπαίδευση του υπάρχοντος προσωπικού στις νέες δεξιότητες. Έχω αφήσει για το τέλος τη διαφοροποίηση της εταιρικής κουλτούρας η οποία πλέον διέπεται από ομαδικότητα, προσαρμοστικότητα, ευκινησία και την ανάπτυξη προσωπικών δεξιοτήτων.
- Πώς εκπαιδεύεται, ενημερώνεται και ανταλλάσσει απόψεις και καλές πρακτικές ένας/μία CEO σήμερα;
Οι ραγδαίες εξελίξεις στην τεχνολογία φέρνουν συχνές και ταχείες ανατροπές στον τρόπο που λειτουργούν οι επιχειρήσεις παγκοσμίως, αλλάζοντας τα παραδοσιακά μοντέλα, κάνοντας ακόμη πιο επιτακτική την ανάγκη υιοθέτησης μιας κουλτούρας διαρκούς μάθησης και εξέλιξης των στελεχών σε όλα τα επίπεδα. Η εκπαίδευση μπορεί να αφορά την παρακολούθηση ενός Executive Education Program ή ενός online προγράμματος για μεγαλύτερη ευελιξία. Αφορά επίσης τη συμμετοχή σε clubs, ενώσεις κλπ όπου υπάρχει διάχυση γνώσης και πληροφορίας. Επίσης η συμμετοχή σε online ομιλίες, παρουσιάσεις, συζητήσεις κλπ. και βεβαίως η μελέτη επιχειρηματικών βιβλίων, άρθρων, επιστημονικών περιοδικών (HBR) αλλά και η ακρόαση podcasts με θέματα που αφορούν το χώρο των επιχειρήσεων.
- Ποιο μοντέλο εργασίας θεωρείτε ότι θα είναι στο εξής περισσότερο αποτελεσματικό για τη λειτουργία ενός οργανισμού με δεδομένη τη δυνατότητα "επιστροφής στο γραφείο" μετά από μία μακρά περίοδο τηλεργασίας;
Η πανδημία άλλαξε ριζικά το μοντέλο εργασίας. Στο Χρυσό Οδηγό, από το ξεκίνημα της πανδημίας, είμασταν έτοιμοι από τεχνολογικής άποψης να δώσουμε τη δυνατότητα στο μεγαλύτερο μέρος του προσωπικού να εργαστεί remotely. Σήμερα, σχεδόν 2 χρόνια μετά, τα KPIs των ομάδων που λειτούργησαν remotely διατηρήθηκαν και στις περισσότερες των περιπτώσεων αυξήθηκαν σε σχέση με τα αντίστοιχα προ Covid– 19 περιόδου. Ωστόσο μεγάλη συζήτηση γίνεται για την επόμενη ημέρα. Προσωπικά πιστεύω ότι οι περισσότεροι οργανισμοί θα υιοθετήσουν ένα υβριδικό μοντέλο εργασίας. Συνήθειες που άλλαξαν μέσα στην πανδημία είναι δύσκολο να επανέλθουν σε προηγούμενη κατάσταση. Επίσης έρευνες δείχνουν ότι ο εργαζόμενος στη remote εργασία διαχειρίζεται καλύτερα την ψυχική του υγεία, οικοδομεί ισχυρότερες εργασιακές σχέσεις και σχεδιάζει να παραμείνει στην εταιρεία για μεγαλύτερο χρονικό διάστημα. Ωστόσο είναι σημαντική και η φυσική παρουσία στο χώρο εργασίας για λόγους εταιρικής κουλτούρας και ενίσχυσης της ομαδικότητας και της συλλογικής ευθύνης.
- Ένα νέο στέλεχος που έχει τη φιλοδοξία να γίνει CEO, τι θα το συμβουλεύατε;
Θα ξεκινούσα με τη σκληρή δουλειά και να ακούει περισσότερο και να μιλάει λιγότερο. Να αναπτύξει την ενσυναίσθηση καθώς και μια πρωτότυπη και αυθεντική σκέψη. Να αναπτύξει νοοτροπία νικητή η οποία θα μεταφράζει τις προκλήσεις σε ευκαιρίες ανάπτυξης και εξέλιξης. Να ενημερώνετε διαρκώς, να είναι αυθεντικός, συνεπής και ακέραιος και κυρίως να εστιάζει στους ανθρώπους.
- Ποιες ικανότητες και δεξιότητες εκτιμάτε ότι στο μέλλον θα απαιτηθούν να κατέχουν τα νέα και πολλά υποσχόμενα στελέχη;
Ένα από τα χαρακτηριστικά του μέλλοντος αυτού είναι ότι σε έναν κόσμο που διαρκώς μεταλλάσσεται δεν μπορούμε να ανταποκριθούμε και να ευδοκιμήσουμε ως οργανισμοί και επιχειρήσεις αν βασιζόμαστε σε στατικές γνώσεις και δεξιότητες (skills). Και αυτό γιατί οι δεξιότητες έχουν χάσει πλέον τη μακροχρόνια βιωσιμότητά τους. Μέχρι το 2025 φαίνεται ότι 50% των εργαζομένων θα χρειαστεί επανεκπαίδευση, καθώς η αυτοματοποίηση θα εξαφανίσει 85 εκατομμύρια θέσεις εργασίας παγκοσμίως. Πρέπει επομένως οι οργανισμοί, σήμερα περισσότερο από ποτέ, να επενδύσουν σε προγράμματα Upskilling και Reskilling.
Δεξιότητες που θα πρέπει να κατέχουν οι εργαζόμενοι του μέλλοντος είναι συναισθηματική και κοινωνική νοημοσύνη, κριτική σκέψη και προσαρμοστικότητα. Επίσης ικανότητα επίλυσης προβλημάτων και δεξιότητες ανάλυσης δεδομένων απαραίτητων για τη λήψη απόφασης. Τέλος ομαδικότητα, ευκινησία (agility), ανθεκτικότητα και ισχυρή διάθεση για καινοτομία.
- Ποιες οι βασικές αρχές που θεωρείτε ότι πρέπει να διέπουν τις σχέσεις ενός/μίας CEO με τους πελάτες του οργανισμού του/της και τι έχει αλλάξει μετά την πανδημία στον τομέα αυτό;
Οι πελάτες αποτελούν τον ακρογωνιαίο λίθο κάθε επιχείρησης η οποία θέλει να είναι ανταγωνιστική αλλά παράλληλα αναζητά την ανάπτυξη και τη διαφοροποίηση. Στο Χρυσό Οδηγό αντιμετωπίζουμε τον κάθε πελάτη ξεχωριστά και πιστεύουμε στο κτίσιμο μακροπρόθεσμων σχέσεων που βασίζονται στις αρχές της εμπιστοσύνης, του αμοιβαίου οφέλους και της ειλικρινούς επικοινωνίας. Η πανδημία έχει αναδείξει το ρόλο της ψηφιακής τεχνολογίας ως το σημαντικότερο εργαλείο της επιχείρησης για τη συνέχιση των λειτουργιών υπό νέες συνθήκες. Περισσότερο παρά ποτέ το μικρομεσαίος επιχειρηματίας έχει καταλάβει ότι για να μπορέσει να επιβιώσει και στη συνέχεια να αναπτυχθεί, θα πρέπει να έχει μια ισχυρή ψηφιακή παρουσία. Ο δικός μας ρόλος σε αυτό είναι ο ρόλος του συμβούλου και παράλληλα του εκπαιδευτή. Η πανδημία ενίσχυσε τις σχέσεις μας με τους πελάτες γιατί έγινε πιο ξεκάθαρη η αξία των υπηρεσιών μας. Παράλληλα με συγκεκριμένες ενέργειες (παράταση των καταχωρήσεων, ευελιξία πληρωμών, 24/7 υποστήριξη από το δίκτυο) σταθήκαμε δίπλα τους και αυτό μας το αναγνωρίζουν.
