Αθήνα και τα περισσότερα περιφερειακά αεροδρόμια, τη θερινή σεζόν θα κινηθούν σε ρυθμούς 2019 εκτιμά ο CEO της Goldair Handling Δημήτρης Παπαμιχαήλ ο οποίος υπογραμμίζει ότι υπάρχουν ημέρες της εβδομάδος και αεροδρόμια όπου η κίνηση έχει ήδη ξεπεράσει το 2019. Παράλληλα, αναφέρεται στην έλλειψη προσωπικού που αντιμετωπίζουν όχι μόνο τα αεροδρόμια, αλλά σχεδόν το σύνολο της τουριστικής εφοδιαστικής αλυσίδας και καλεί την πολιτεία να διευκολύνει την εργασία αλλοδαπών από τρίτες χώρες, με σκοπό την κάλυψη θέσεων σε τομείς όπου δεν υπάρχει εγχώριο ενδιαφέρον και διαθέσιμο προσωπικό.
- Πώς αναμένετε να κινηθεί η φετινή τουριστική και αεροπορική αγορά;
Οι εκτιμήσεις για τη θερινή περίοδο 2022 είναι εξαιρετικά αισιόδοξες και αναμένεται ισχυρή ανάκαμψη του τουρισμού, τόσο σε επίπεδο τουριστών, όσο και εσόδων. Η δε αεροπορική κίνηση εκτιμάται ότι θα ανακτήσει μεσοσταθμικά το 85%-90% της αντίστοιχης κίνησης του 2019, ενώ παρατηρούμε ότι ήδη από τις αρχές Ιουνίου, υπάρχουν ημέρες της εβδομάδος και αεροδρόμια όπου η κίνηση έχει ήδη ξεπεράσει το 2019 και αυτό είναι εξαιρετικά σημαντικό, διότι οι αρχικές εκτιμήσεις για την αεροπορική ανάκαμψη έδειχναν ότι αυτό θα συμβεί την περίοδο 2023-2024. Ωστόσο, οφείλω να σημειώσω ότι η μέση ανάκτηση της αεροπορικής κίνησης στην Ευρώπη υστερεί της ελληνικής, ως αποτέλεσμα της ζήτησης που έχει το τουριστικό προϊόν της χώρας μας, κατόπιν σημαντικής υποστήριξης και από την πολιτεία.
- Σε ποια αεροδρόμια της Ελλάδας αναμένονται επιδόσεις αντίστοιχες του 2019;
Τολμώ να πω ότι τόσο η Αθήνα, όσο και τα περισσότερα περιφερειακά αεροδρόμια, τη θερινή σεζόν θα κινηθούν σε ρυθμούς 2019. Εξαίρεση θα αποτελέσει, ίσως, η Θεσσαλονίκη, λόγω της κρίσης στην Ουκρανία και των κυρώσεων κατά της Ρωσίας.
- Σε ορισμένα αεροδρόμια της Ευρώπης παρατηρούνται καθυστερήσεις / ματαιώσεις πτήσεων, λόγω έλλειψης προσωπικού. Ενδέχεται να συμβεί κάτι αντίστοιχο στην Ελλάδα;
Αυτό δυστυχώς, είναι μία από τις επιπτώσεις της πανδημίας και παρατηρείται έντονα όχι μόνο στις περισσότερες χώρες της Ευρώπης, αλλά και στις ΗΠΑ. Στην Ελλάδα, δεν είναι μόνο τα αεροδρόμια που αντιμετωπίζουν έλλειψη προσωπικού, αλλά σχεδόν το σύνολο της τουριστικής εφοδιαστικής αλυσίδας, όπως ξενοδοχεία, εστιατόρια, καφέ-μπαρ, εταιρείες security, μεταφορές, κ.λπ.
Ήδη στην Ευρώπη έχουν σημειωθεί μεγάλες καθυστερήσεις, είτε λόγω έλλειψης προσωπικού ασφαλείας είτε έλλειψης προσωπικού εδάφους ή ακόμα και ακυρώσεις πτήσεων λόγω έλλειψης πληρωμάτων καμπίνας.
Η εν λόγω έλλειψη προσωπικού οφείλεται στο γεγονός ότι ο κλάδος των αερομεταφορών και του τουρισμού επλήγη τα μέγιστα από την πανδημία, με αποτέλεσμα ένα μεγάλο ποσοστό του ανθρώπινου δυναμικού να επιλέξει άλλες δραστηριότητες απασχόλησης. Ωστόσο, αυτή η παγκόσμια τάση δημιουργεί αρρυθμίες στην ομαλή ροή των πτήσεων και θα πρέπει άμεσα η πολιτεία (ακολουθώντας το παράδειγμα άλλων ευρωπαϊκών αγορών) να διευκολύνει την εργασία αλλοδαπών από τρίτες χώρες, με σκοπό την κάλυψη θέσεων εργασίας, σε τομείς όπου δεν υπάρχει εγχώριο ενδιαφέρον και διαθέσιμο προσωπικό.
Για να μη δούμε αντίστοιχες καθυστερήσεις στα ελληνικά αεροδρόμια, έχει αναπτυχθεί μία σειρά πρωτοβουλιών από φορείς αεροδρομίων και εταιρειών επίγειας εξυπηρέτησης, με σκοπό την κατά το δυνατόν σωστή προετοιμασία, την άμεση επικοινωνία στα θέματα που θα εμφανιστούν και βέβαια την εφαρμογή συγκεκριμένων διαδικασιών, με σκοπό την αποσυμφόρηση του συστήματος, αλλά και την αποφυγή δυσάρεστων εμπειριών στο επιβατικό κοινό.
- Τι συναισθήματα προκαλεί η ίδια η θέση του/της CEO και πώς τα διαχειρίζεστε;
Προφανώς τα συναισθήματα ποικίλλουν σύμφωνα με τις καταστάσεις που διέπουν ή βιώνει ένας οργανισμός. Υπό αυτή την έννοια, θεωρώ ότι βρίσκομαι στην ευχάριστη θέση (με μία δόση χιούμορ) να σας πω ότι προσωπικά τα έχω ζήσει όλα ή τουλάχιστον πολλά πράγματα που διαχειρίζεται ένας CEO στην καριέρα του. Μετρώντας ήδη 12 χρόνια στη θέση αυτή, έζησα έντονα τις επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης του 2010 και τις καταστροφικές συνέπειες που είχαν στα αποτελέσματα της εταιρείας μας, εξίσου έντονα τα γεγονότα των capital controls και του πιθανού GR-exit, καθώς βέβαια και της πρόσφατης πανδημίας, που παρόμοια ζημιά ούτε είχαμε ζήσει, ούτε είχαμε προβλέψει, ούτε βεβαίως είχαμε φανταστεί.
Και τι ειρωνεία… η πανδημία συνέβη ακριβώς μετά την καλύτερή μας επίδοση, από την ίδρυση της εταιρείας. Ήταν απλά, η απόλυτη καταστροφή.
Ωστόσο, είχα την τύχη να συμμετάσχω ενεργά στο οικονομικό turnaround της εταιρείας, στην επέκτασή της σε 4 ακόμα χώρες και παράλληλα να βιώσω την απόλυτη καταξίωση της Goldair Handling, τόσο από τον εγχώριο επιχειρηματικό κόσμο, όσο και από τη διεθνή αεροπορική κοινότητα
- Πόσο σημαντική θεωρείτε τη φήμη του/της CEO σε ό,τι αφορά στην αξία και στο μέλλον της εταιρείας του/της;
Εκτιμώ ότι εταιρεία και CEO είναι αναπόσπαστα κομμάτια του παζλ μιας επιχείρησης. Η εκάστοτε επιτυχία ή αποτυχία μιας επιχείρησης έχει αναμφισβήτητα αντίκτυπο στη φήμη του CEO. Ωστόσο, ο εκάστοτε CEO έχει ημερομηνία λήξης, ενώ η εταιρεία όχι, διότι εταιρεία είναι οι άνθρωποι, είναι η ιστορία της, είναι η προσφορά της και οι επιδόσεις της στον επιχειρηματικό στίβο, είναι η κουλτούρα της, οι αρχές και οι αξίες της και όλα αυτά, ένας καλός CEO, οφείλει όχι μόνο να τα αναδείξει, αλλά και να τα μεταλαμπαδεύσει στην επόμενη γενιά και αυτό θα είναι ίσως η μεγαλύτερη αξία που θα έχει προσφέρει στην επιχείρηση.
- Πώς εκπαιδεύεται, ενημερώνεται και ανταλλάσσει απόψεις και καλές πρακτικές ένας/μία CEO σήμερα;
Είναι γεγονός ότι σήμερα τα δίκτυα ενημέρωσης και επικοινωνίας είναι πιο πολλά από ποτέ. Η πρόσβαση στην εκάστοτε πληροφορία είναι θέμα ενός κλικ, έτσι, δεν δικαιολογείται ένας CEO να μην είναι σωστά ενημερωμένος τουλάχιστον για τα θέματα ευθύνης του. Οφείλει επίσης να διατηρεί προσωπικά κανάλια επικοινωνίας με όλη την υπόλοιπη αγορά και αφού αντλήσει αρκετή πληροφορία και ενημέρωση, να επιλέξει ορθά ποιες νέες ή καλύτερες πρακτικές θα υιοθετήσει στον οργανισμό του.
- Τι έχει διαφοροποιηθεί λόγω πανδημίας στις σχέσεις ηγεσίας - εργαζομένων και πόσο έχει επηρεάσει η αλλαγή αυτή την επίτευξη των στόχων του οργανισμού;
Δεν υπάρχει καμία αμφιβολία ότι η πανδημία έχει επηρεάσει τις σχέσεις εργαζομένων και ηγεσίας. Εκτιμώ ότι και οι δύο πλευρές ανησύχησαν για την ύπαρξή τους τις πρώτες μέρες των lockdowns και της καραντίνας, με αποτέλεσμα να "κλειστούν" στον εαυτό τους και να μπουν σε μία διαδικασία προστασίας και επιβίωσης. Στο σημείο αυτό, η έλλειψη προσωπικής επαφής δεν αντικαταστάθηκε ουσιαστικά από τη διαδικτυακή επικοινωνία και επομένως περπατήσαμε χωρίς να το θέλουμε, χωριστούς δρόμους. Σήμερα νιώθω ότι ξανασυστηνόμαστε, εξηγούμε κάθε πλευρά τι έζησε, πώς το βίωσε και προσπαθούμε να λειτουργήσουμε σε μια νέα νόρμα όπου η ασφάλεια των εργαζομένων, η βελτίωση των συνθηκών εργασίας, η ενίσχυση του εισοδήματος, έχουν ανέβει υψηλά στις προτεραιότητες των εργαζομένων και οφείλουμε, ηγεσία και εργαζόμενοι, να λειτουργήσουμε σε ένα περιβάλλον αμοιβαίας ειλικρίνειας και επικοινωνίας.
- Ένα νέο στέλεχος που έχει τη φιλοδοξία να γίνει CEO, τι θα το συμβουλεύατε;
Να είναι σίγουρος ότι γνωρίζει γιατί θέλει να γίνει CEO και όχι γιατί του αρέσει ο τίτλος. Γενικότερα, αλλά και ειδικότερα, στις μεγάλες επιχειρήσεις δεν δικαιολογούνται μαθητευόμενοι μάγοι, δεν υπάρχουν πολλά περιθώρια για πειραματισμούς, απαιτείται αγάπη για τη δουλειά, όραμα, ανοιχτή σκέψη, πάθος για διάκριση, διπλωματία και ετοιμότητα να συγκρουστείς ακόμα και με τον εαυτό σου, ειλικρινής επικοινωνία με όλες τις βαθμίδες της ιεραρχίας. Απαιτείται επίσης καλή φυσική κατάσταση, καθαρή σκέψη και, βέβαια, προσαρμοστικότητα στα εκάστοτε δεδομένα της εποχής. Πάνω απ’ όλα, ο κάθε CEO πρέπει να είναι συμφιλιωμένος με το γεγονός ότι τίποτα, μα τίποτα, δεν είναι δεδομένο.
