Την περίοδο της δομικής ωριμότητας διανύει η ελληνική αγορά των ΑΠΕ, ωστόσο "αυτό δεν ισοδυναμεί με στασιμότητα, αλλά με μετάβαση από την ταχεία ανάπτυξη στην επιλεκτική ανάπτυξη", σημειώνει ο πρόεδρος και διευθύνων σύμβουλος της JUWI Hellas, Τάκης Σαρρής.
"Για τη JUWI, το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα δεν βρίσκεται στον αριθμό των έργων, αλλά στη δυνατότητα να επιλέγουμε, να δομούμε και να υλοποιούμε έργα με υψηλό βαθμό προβλεψιμότητας", αναφέρει ο ίδιος. "Εστιάζουμε σε έργα με ουσιαστική ωριμότητα, αξιόπιστους όρους σύνδεσης και ξεκάθαρη στρατηγική εξόδου, είτε μέσω EPC είτε μέσω πώλησης σε θεσμικούς επενδυτές. Σε ένα περιβάλλον περιορισμών, η πειθαρχία στην επιλογή έργων και η τεχνική αξιοπιστία αποτελούν καθοριστικούς παράγοντες διατηρήσιμου πλεονεκτήματος".
Στο μείζον ζήτημα της αποθήκευσης ενέργειας, ο κ. Σαρρής επισημαίνει ότι "η αποθήκευση δεν είναι πλέον συμπληρωματική τεχνολογία αλλά βασικό στοιχείο του ενεργειακού συστήματος. Η JUWI επενδύει στρατηγικά σε έργα BESS, τόσο αυτόνομα όσο και υβριδικά, αναπτύσσοντας διαφορετικά business models και προσεγγίζοντας την αποθήκευση ως ανεξάρτητο επενδυτικό κλάδο με δική του λογική ρίσκου και απόδοσης".
Αναφέρει τέλος ότι στην Ελλάδα, το βασικό ζήτημα σήμερα "είναι ότι αδειοδοτήσεις, όροι σύνδεσης, διαθέσιμος εξοπλισμός και έργα δικτύου δεν κινούνται στον ίδιο ρυθμό. Αυτό δημιουργεί συστημικά ρίσκα, τα οποία δεν μπορούν να 'λυθούν' μόνο σε επίπεδο project. Υπάρχει σαφώς ανάγκη για θεσμική επιτάχυνση, ιδιαίτερα στον τομέα των δικτύων και της αποθήκευσης, αλλά και για μεγαλύτερη προβλεψιμότητα στους κανόνες της αγοράς. Η ωριμότητα του κλάδου απαιτεί αντίστοιχη ωριμότητα στη ρυθμιστική λειτουργία".
Ολόκληρη η συνέντευξη
Η αγορά των ΑΠΕ στην Ελλάδα εισέρχεται σε πιο ώριμη φάση, με περιορισμούς δικτύου και αυξημένο ανταγωνισμό. Πώς αξιολογείτε το σημερινό επενδυτικό περιβάλλον και ποια είναι η στρατηγική της JUWI για να διατηρήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα;
Η ελληνική αγορά ΑΠΕ έχει περάσει σε φάση δομικής ωριμότητας και τα επενδυτικά κριτήρια έχουν αλλάξει. Οι αποδόσεις παραμένουν ελκυστικές, αλλά δεν προκύπτουν πλέον αυτόματα αφού απαιτούν σωστό timing, τεχνική επάρκεια και ρεαλιστική αποτίμηση ρίσκων. Η ωρίμανση της αγοράς δεν ισοδυναμεί με στασιμότητα, αλλά με μετάβαση από την ταχεία ανάπτυξη στην επιλεκτική ανάπτυξη. Για τη JUWI, το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα δεν βρίσκεται στον αριθμό των έργων, αλλά στη δυνατότητα να επιλέγουμε, να δομούμε και να υλοποιούμε έργα με υψηλό βαθμό προβλεψιμότητας. Εστιάζουμε σε έργα με ουσιαστική ωριμότητα, αξιόπιστους όρους σύνδεσης και ξεκάθαρη στρατηγική εξόδου, είτε μέσω EPC είτε μέσω πώλησης σε θεσμικούς επενδυτές. Σε ένα περιβάλλον περιορισμών, η πειθαρχία στην επιλογή έργων και η τεχνική αξιοπιστία αποτελούν καθοριστικούς παράγοντες διατηρήσιμου πλεονεκτήματος.
Με δεδομένες τις περικοπές παραγωγής (curtailments) και τις καθυστερήσεις σε όρους σύνδεσης, θεωρείτε ότι η ανάπτυξη νέων φωτοβολταϊκών έργων παραμένει βιώσιμη χωρίς παράλληλη επένδυση σε αποθήκευση; Σκοπεύει η JUWI να ενισχύσει την παρουσία της σε έργα BESS;
Τα curtailments και οι καθυστερήσεις σύνδεσης είναι σαφές μήνυμα ότι η παραγωγή χωρίς ευελιξία χάνει αξία. Η αποθήκευση δεν είναι πλέον συμπληρωματική τεχνολογία αλλά βασικό στοιχείο του ενεργειακού συστήματος. Η JUWI επενδύει στρατηγικά σε έργα BESS, τόσο αυτόνομα όσο και υβριδικά, αναπτύσσοντας διαφορετικά business models και προσεγγίζοντας την αποθήκευση ως ανεξάρτητο επενδυτικό κλάδο με δική του λογική ρίσκου και απόδοσης.
Η πίεση στο κόστος εξοπλισμού έχει αποκλιμακωθεί μετά την ενεργειακή κρίση, ωστόσο το χρηματοοικονομικό κόστος παραμένει υψηλό. Πώς επηρεάζει αυτό τη δομή των EPC συμβολαίων και τις αποδόσεις των έργων;
Παρότι το κόστος βασικού εξοπλισμού έχει σε μεγάλο βαθμό αποκλιμακωθεί, το αυξημένο χρηματοοικονομικό κόστος έχει καταστήσει τις επενδύσεις ιδιαίτερα ευαίσθητες σε καθυστερήσεις, κατασκευαστικούς κινδύνους και αποκλίσεις προϋπολογισμού, οδηγώντας σε αυστηρότερα EPC συμβόλαια με σαφέστερη κατανομή ευθυνών και περιορισμένα περιθώρια ανοχών. Παράλληλα, οι ενισχυμένες ESG απαιτήσεις από τράπεζες και θεσμικούς επενδυτές με έμφαση σε ιχνηλασιμότητα εξοπλισμού, πρακτικές εφοδιαστικής αλυσίδας, υγεία και ασφάλεια και ποιότητα governance, λειτουργούν πλέον ως προϋπόθεση χρηματοδότησης. Στο περιβάλλον αυτό, οι αποδόσεις των έργων συμπιέζονται όχι τόσο από το κατασκευαστικό κόστος, όσο από το αυξημένο κόστος κεφαλαίου και τον περιορισμένο βαθμό ανοχής σε ρίσκα, γεγονός που καθιστά τη σωστή δομή EPC και τη συνολική διαχείριση κινδύνου καθοριστικές για τη βιωσιμότητα των επενδύσεων.
Ποιες είναι οι βασικές τεχνικές και κανονιστικές προκλήσεις που αντιμετωπίζετε σήμερα στην υλοποίηση μεγάλων έργων ΑΠΕ στην Ελλάδα; Υπάρχουν σημεία όπου απαιτείται θεσμική παρέμβαση για να επιταχυνθεί η ανάπτυξη;
Το βασικό ζήτημα σήμερα είναι ότι αδειοδοτήσεις, όροι σύνδεσης, διαθέσιμος εξοπλισμός και έργα δικτύου δεν κινούνται στον ίδιο ρυθμό. Αυτό δημιουργεί συστημικά ρίσκα, τα οποία δεν μπορούν να "λυθούν" μόνο σε επίπεδο project. Υπάρχει σαφώς ανάγκη για θεσμική επιτάχυνση, ιδιαίτερα στον τομέα των δικτύων και της αποθήκευσης, αλλά και για μεγαλύτερη προβλεψιμότητα στους κανόνες της αγοράς. Η ωριμότητα του κλάδου απαιτεί αντίστοιχη ωριμότητα στη ρυθμιστική λειτουργία.
Βλέπετε περιθώρια περαιτέρω συγκέντρωσης (consolidation) στον κλάδο των developers και EPC contractors στην Ελλάδα; Θα μπορούσε η επόμενη φάση της αγοράς να οδηγήσει σε στρατηγικές συνεργασίες ή εξαγορές;
Ναι, και ήδη βρίσκεται σε εξέλιξη. Τα επόμενα χρόνια θα δούμε λιγότερους αλλά ισχυρότερους παίκτες, τόσο στο επίπεδο development όσο και στο EPC. Οι στρατηγικές συνεργασίες, οι συγχωνεύσεις και οι εξαγορές θα αποτελέσουν φυσική εξέλιξη μιας ώριμης αγοράς.
Πόσο σημαντική θεωρείτε τη φήμη του/της CEO σε ό,τι αφορά στην αξία και στο μέλλον της εταιρείας του/της;
Η φήμη του CEO λειτουργεί ως πολλαπλασιαστής εμπιστοσύνης. Δεν αντικαθιστά τα θεμελιώδη μεγέθη της εταιρείας, αλλά επηρεάζει άμεσα επενδυτές, συνεργάτες και εργαζομένους. Η συνέπεια λόγων και πράξεων είναι καθοριστική.
Πώς εκπαιδεύεται, ενημερώνεται και ανταλλάσσει απόψεις και καλές πρακτικές ένας/μία CEO σήμερα;
Η εποχή όπου ένας CEO μπορούσε να βασίζεται αποκλειστικά στην εμπειρία του έχει περάσει. Η πολυπλοκότητα των θεμάτων που αντιμετωπίζει σήμερα καθιστά τη συνεχή επιμόρφωση όχι επιλογή, αλλά προϋπόθεση αποτελεσματικής ηγεσίας. Ένας CEO οφείλει να κατανοεί σε βάθος τις βασικές εξελίξεις σε τομείς όπως η κυβερνοασφάλεια, η τεχνητή νοημοσύνη, το ESG, ώστε να μπορεί να λαμβάνει τεκμηριωμένες αποφάσεις. Αυτό επιτυγχάνεται μέσα από στοχευμένη εκπαίδευση, έκθεση σε ειδικούς, συμμετοχή σε κλειστά forums ανώτατων στελεχών και συνεχή διάλογο με ανθρώπους της αγοράς. Η ηγεσία σήμερα δεν βασίζεται στη γνώση όλων των απαντήσεων, αλλά στη διαρκή προσπάθεια κατανόησης ενός κόσμου που αλλάζει ταχύτατα.
Πέραν της ευρείας διείσδυσης της ψηφιακής τεχνολογίας, πόσο έχει αλλάξει η πανδημία την κουλτούρα, αλλά και τον ρόλο της ηγεσίας ενός οργανισμού;
Η πανδημία άλλαξε ριζικά τον τρόπο εργασίας, καθιερώνοντας την απομακρυσμένη εργασία σε κλίμακα που κανείς δεν είχε προβλέψει. Αν και προσέφερε ευελιξία και ταχύτητα προσαρμογής, δημιούργησε ταυτόχρονα μια αίσθηση αποξένωσης στις ομάδες, αποδυναμώνοντας τη συλλογικότητα, την άτυπη επικοινωνία και τη φυσική συνοχή. Σε αυτό το περιβάλλον, ο ρόλος της ηγεσίας άλλαξε ουσιαστικά αφού απαιτείται συνειδητή προσπάθεια επανασύνδεσης των ανθρώπων, καλλιέργειας εμπιστοσύνης και διατήρησης κοινής κουλτούρας.
Ποιο μοντέλο εργασίας θεωρείτε ότι θα είναι στο εξής περισσότερο αποτελεσματικό για τη λειτουργία ενός οργανισμού με δεδομένη τη δυνατότητα "επιστροφής στο γραφείο" μετά από μία μακρά περίοδο τηλεργασίας;
Το πιο αποτελεσματικό μοντέλο είναι ένα προσεκτικά σχεδιασμένο υβριδικό μοντέλο. Η φυσική παρουσία παραμένει κρίσιμη για τη συνεργασία, τη μετάδοση κουλτούρας και τη λήψη σύνθετων αποφάσεων, ενώ η απομακρυσμένη εργασία μπορεί να λειτουργήσει υποστηρικτικά για συγκέντρωση και ευελιξία.
Ποιος είναι ο ρόλος του/της CEO στη διατήρηση και ανάπτυξη των στελεχών του/της και ποιος στην προσέλκυση νέων στελεχών από την αγορά;
Ο ρόλος του CEO είναι να δημιουργεί το πλαίσιο μέσα στο οποίο τα στελέχη μπορούν να εξελιχθούν. Αυτό σημαίνει σαφή κατεύθυνση, απαιτητικά αλλά δίκαια standards, και κουλτούρα ευθύνης και μάθησης. Τα ταλέντα προσελκύονται και παραμένουν σε οργανισμούς που έχουν ξεκάθαρη ταυτότητα και προοπτική.
Η προσωπική ενασχόληση ενός CEO με τα θέματα που απασχολούν την κοινωνία είναι μέρος του ρόλου του/της;
Ο CEO έχει ευθύνη όχι μόνο απέναντι στην εταιρεία του, αλλά και στο ευρύτερο περιβάλλον στο οποίο δραστηριοποιείται. Χωρίς υπερβολές ή προσωπική προβολή, η κοινωνική ευαισθησία και η υπεύθυνη στάση ενισχύουν την αξιοπιστία του οργανισμού. Η επιχειρηματική επιτυχία και η κοινωνική συνείδηση δεν είναι αντικρουόμενες έννοιες.
Ο Τάκης Σαρρής είναι μέλος του CEO CLUBS GREECE
